请使用手机浏览器打开BOB全站手机客户端下载地址bobapp.net：背影效应 绿地“归零”心态创新机制

预示着全面深改和供给外侧结构性改革的前进，不仅国企的党建工作被新的赋能，更加多的民营企业、创业公司和互联网企业也争相正式成立党支部并将党建工作下沉至战略层面。党建之所以最重要，在于它将信仰、正能量和价值观流经企业的肌理，促成企业大大升级自己的商业价值观。

值此党的十九大开会之际，北京商报甄选了20家企业作为样本，以企业党建一把手王广义的形式，通过党建故事诉说企业转型、创意与升级。作为地产行业一家大型国有企业，绿地集团在体制与发展创意上引人关注：在国企改革领域，绿地集团探寻混合所有制改革，坚决以房地产开发居多业，大基础设施、大金融、大消费、大身体健康等新兴产业举发展的多元经营格局日益构成，获得了突破性进展。绿地控股集团党委副书记黄健日前在拒绝接受北京商报记者采访时回应，绿地获释强大的发展动能，除与该公司发展战略息息相关之外，更加必不可少绿地充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用；高度重视企业文化建设的内在建设，是绿地创意转型、持续发展的精神动力。在绿地集团内部流传最广的一句话就是：你要你的手下怎么做，竟然他们看你怎么做；你要回答我怎么做，就看我怎么做；总有一天让你的手下看见的都是你的背影，被绿地员工形象地总结为“背影效应”。

交叉供职 双向确保战略之于企业要求未来需要回头多近，而管理机制之于企业要求着未来需要回头多久。在2017年世界500强劲企业名单中，绿地集团以2016年构建372.4亿美元的营业收入名列全球企业第277位，较上年提高了34位。作为一家正式成立25年的大型国有企业，绿地能获得较慢发展的最重要原因之一，就在于管理机制的构成中一直将党建作为核心，特别是在在领导的管理体制上，党委成员扮演着最重要角色。根据黄健讲解，绿地集团从正式成立之初就实施“双向转入、交叉供职”领导管理体制。

在管理决策层面，董事会成员与党委成员交叉供职；在生产经营层面，所有二级公司总经理皆担任党委（总支）书记，利用双重身份、双重资源积极开展工作。“这样做到的益处就是让经营管理取得了坚毅的政治、思想上的确保，为企业党建工作和经营管理工作的融合获取扎实的的组织确保，最后构建创意融合的管理机制。”黄健如是讲解。此外，在党建工作方面，绿地明确提出“要坚决环绕中心任务捉党建，创建党建工作责任赴任表格和督导机制”。

这一行径使得绿地的党建工作有了抓手和相结合，从而防止流于形式。除了在制度设计上跨越党的领导外，在绿地集团显然，作为一家大型国有企业更为必须分担社会责任，这才是对于企业精神的最差演绎。

近年来，绿地集团先后大规模对口提供支援新疆系列项目，全力投放上海及全国各地保障房建设。同时绿地热心投放公益事业，遵守社会责任，曾出资2亿元成立上海规模仅次于的企业专项慈善基金；公布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地遵守企业社会责任；使用权投资4亿多元在上海竣工了一批城市标志性公共绿地；出资2.5亿元反对上海世博会举行……在慈善、公益、拥军、世博等方面总计赞助商、捐献总计多达10亿元。在黄健显然，遵守社会责任是一种担任、一种心态，堪称积存诚信力量、塑造成绿地品牌的抓手。“一回合”心态 思变图强绿地集团正式成立25年来，始终保持“一回合”心态和创业朝气，一直坚决因内敛逆、顺势而为、乘势而上的文化理念。

针对 “三去一补一降”和“供给外侧结构性改革”的新趋向、新的情况、新问题，绿地集团按照“做到新形势、运用新思维、找寻新动力”的星舰意识，很快推展产业结构转型，环绕移动互联网、物联网、高新技术等新领域、新的业态，与复旦、交大等高校合力，打造出科技创新平台，产卵和培育新的产业。黄健回应，新的常态蕴含着新机遇。绿地集团主动调整结构、创意驱动，成立了国内首只千亿规模的轨道交通PPP产业基金，并顺利中标南京地铁5号线；大力前进进口商品传销，正式成立了海外商品平采行中心，为企业谋求新的经济增长点获取长久的动力源。

“创意转型等不得、煮不起，与其临渊羡鱼，不如退而结网”，黄健回应，任何阻碍企业发展的条条框框都将沦为绿地集团改革创新的对象，从而大大为企业做强做到优做到大修筑新路。绿地的创意转型实践证明，企业的动力、活力和竞争力来自于思变图强、争创一流的星舰意识，主动改为、大力改为、谋求改为是获释企业发展活力的必然选择。创意转化成 结果导向“与改革实时、与时代同行”，是绿地的性格特征。绿地一直把创意机制作为文化落地的载体、党建工作的根基、企业发展的动能，环绕“国有是显然，市场是关键，混合是重点”的混血儿机制，把看不到、摸不着的文化力，创意转化成为机制的鼓舞力、执行力、约束力。

绿地集团紧紧抓住发展混合所有制、推展国资国企改革的政策契机，冷静推展注册资本扩股，顺利引入社会资本，构成了国有及非公有资本交叉股权、互相融合的混合所有制。把员工利益和企业发展抱住绑在一起，使企业管理人员和广大员工迸发出反感的主人翁意识，强化了企业持续发展的动力。在用人机制上，绿地一直坚决能上能下。

绿地集团超越论资排辈、均衡照料的用人观，集团领导和普通员工皆严苛展开定期考核。对业绩引人注目、考核杰出的给与升迁、加薪；对无法与时俱进、无法胜任自身岗位的，严苛依据考核结果不予撤职及裁员，甚至解雇。在鼓舞制度上，引人注目结果导向。

绿地创建了以市场化为导向的薪酬体系，把员工薪酬与所在单位经济效益挂勾；以待遇级差反映绩效目标和个人能力差异；大大收集外部薪酬信息，保证薪酬水平的市场化和竞争力。在内部竞争上，侧重公开发表半透明。

集团各单位每年按盈利水平、经营规模等，融合管理控制、战略引导等指标展开分类，有所不同类别的企业待遇冲破差距。做人在再行 立德己任绿地集团坚决用“背影效应”建设团队、汇聚力量，用“绿地家规”规范言行、立德己任。

黄健回应，中国自古以来就有“立德、立功、立言”三不朽的众说纷纭。绿地集团在选人用人上，坚决“做到事前做人，立功再行立德”。

北京商报记者了解到，在绿地集团内部流传最广的一句话就是：你要你的手下怎么做，竟然他们看你怎么做；你要回答我怎么做，就看我怎么做；总有一天让你的手下看见的都是你的背影，被绿地员工形象地总结为“背影效应”。无论是分担重大任务、攻坚克难，还是面对根本性巨变、逆势自强，冲锋在前、固守究竟的都是各层级的领导和党员，这是一种潜移默化的精神，堪称绿地集团联合的语言基础和文化体系。在谈及自省自律方面，黄健回应，按照中央“八项规定”拒绝，绿地集团将“廉洁自律七条禁令”划入企业文化体系之中，制订了绿地 “家规”，拒绝全体员工稳固竖立廉洁自律是“高压线”，贯彻提升纪律性、规范职务行为、杯葛不正之风。

面临 “稳中求进”的经济社会发展总基调，绿地集团通过弘扬优秀企业文化，充分发挥企业党建特色，引导集团战略转型，大大找寻发展新动力，获释发展新的活力。绿地正式成立于1992年，从2000万元注册资本跟上，经过25年的较慢发展，总资产已多达7500亿元。

截至目前，绿地集团倒数六年选入《财富》全球企业500强劲，并一直名列中国以房地产居多业获奖企业的首位。

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